小蓝鲸的品牌战略
“品牌”这个概念被认为是市场中区别一个产品的最重要因素，是商业价值的捍卫者，它源自近现代从西方传入的管理学理论。培植一个优秀的品牌需要有持久性的战略计划，尤其是要在产品质量、服务等方面作准确的市场定位和推广战略。
在餐饮市场竞争尤为激烈的武汉市场，近年来涌现出一个叫得响的牌子“小蓝鲸”。董事长刘国梁经历十几年的酸甜苦辣痴心不改，终于悉心打造出一个赢取广大顾客朋友信赖的品牌。靠着“品牌战”走出一条现代餐饮业经营的崭新路子，为企业的发展设计了更为广阔的舞台。公司先后在宜昌、沙市、襄樊、黄石、孝感、北京等地开办连锁店，具有很高的知名度和美誉度。
从“小南京”到“小蓝鲸”
■1966年，刘国梁出生于湖北省黄陂县滠口镇磨元冲。童年家境的贫穷使得他只能读到初中就辍学。
1984年春，他家祖传的老屋快被白蚁掏空，一家人的日子过得凄凉。“父亲在城里打工，不慎把腰压断了。当时如果有200块钱，就不会落下残疾。”刘国梁形容当时的家境感慨颇多，也就在这一年，父亲将他送到镇上一家早点摊上做小伙计，他走上社会接受的第一项培训便是炸油条。在镇上呆了半年，他觉得地方太小，大有英雄无用武之地之感。一次，他得到一本《白案面点制作》小册子，书中的内容吸引了他。没多久，一个孤独的少年揣着这书本和一个梦想来到汉口，在“利宾餐饮店”学徒。从洗碗、打扫卫生到跟师傅学做菜，每项工作他都兢兢业业，严格要求自己。两年后，他积蓄了1500块钱，这是他有生以来最多的一笔钱。这时，父亲捎信让他回家盖房子，而刘国梁有了这笔钱反而不想回去了，他觉得可以做更多的事。汉口是全国著名的港口，汉正街以她的宽博和不败的繁华吸引了全国各地的商人在这里做生意。刘国梁受此影响，他决定用自己赚的钱赌运气。做什么好呢？他自然想到开一家小餐馆。
1986年8月是刘国梁改变自己命运的时候，当时，他所在打工的“华新酒家”要向外转让，他毫不犹豫地将自己积蓄的1500块钱掏出来，买下经营权。从有了自己的事业，他更加努力去做，从采购、洗菜、切菜、炒菜全由他一个人担当。由于经营得法，他赚了钱然后又投进去，像滚雪球一样，店越来越大。一年后，他在新华后路创办了小具规模的餐馆，取名“小南京”。餐馆以南京的白切鸡、盐水鸭、卤牛肉等传统名菜为主营菜谱，以“上菜快，份量足，价钱廉，服务优、经营活”为基本经营策略，赢得了顾客的好评。
一年后，“小南京”进行了扩建并正式更名为“小南京美食城”——这是他成功事业的起点。到1992年，刘国梁的积蓄已达到数十万元。而这时，武汉三镇的餐饮业也发生了很大的变化：餐馆林立，做餐饮高额利润的时代已渐远去。粤菜北上，川菜东进，江浙菜西移，各路大军逐鹿武汉，先知先觉者已开始上规模、上档次经营发展。相比之下，“小南京”有些困窘。一次，他从一家档次较高的酒店门前经过，他发现“小南京”的老顾客在这里喝酒，“啊！”这下他醒悟了，“小南京”的档次太低了，请客拿不出手。应该突破现有水平，打破作坊式生产，迅速加入现代行列……
1993年，他不顾家人的强烈反对，自筹资金和几个朋友合伙办起了“武汉北斗星娱乐发展公司”，下属“小南京美食城”。为了上规模、上档次，他开始挑战自己“初中生”的起点，纵横捭阖地武装自己。纵到从日本、美国等国家的大公司学习现代化管理理念，横到向武汉业界同行学习，他决定以鄂菜为基础，集全国各大派系于一体，把经营定位放在适合大众的中档消费上，让消费者“吃出健康来”。正当刘国梁甩开膀子打算大干一场时，国家商标法一纸规定难住了他，商标法规定国家县以上的地名不能用于注册商标。刘国梁不忍心苦苦经营11年的牌子丢掉，他找了许多人征求意见，还专门聘请专家开会研究策略。最后拍板保留“小南京”谐音，更名为“小蓝鲸”。蓝色之鲸，象征着更快、更有力。从此,“小蓝鲸”插上了腾飞的翅膀。
这期间他借更名之机将自己的企业好好做了一番宣传。遵照《商标法》成功操办了一系列活动，吸引众多媒体竞相报道。他将“小南京”，“小蓝鲸”、“小南鲸”这三个名字交给顾客来选择，在这半年里，这一活动实际变成了营销活动。每周在客人点菜完毕后抽奖，在各店抽一桌酒席全部费用免单，一方是小姐高唱台号，一方是抽中了的那桌全体欢腾；每周，各店再抽一台彩电，这样一来，极大增强了顾客的参与性，酒店通过活动吸引了众多的关注，后来他又联合电视台搞了几台音乐会。整个活动特续了大约半年，共送出60台彩电，免单近千桌。公司为此投入一百多万元。为了品牌，刘国梁舍得投入。在媒体方面，从中央到地方新闻媒体对这一活动给予足够的关注与报道。《中华工商时报》还开辟专版请法学专家从法律角度对“小蓝鲸”进行讨论。结果“小蓝鲸”的品牌价值丝毫未损，无形资产反而大大增值。这一典型案例还被部分高校MBA教材选入。
1998年7月4日经国家商标局批准注册，“小南京”正式更名为“小蓝鲸”，此时经评估“小蓝鲸”的商誉价值为1964万元，有82%的顾客在进餐时首选“小蓝鲸”。“小蓝鲸”的快速发展扩张引起了社会学家、管理学家、营销专家等社会各界的高度关注，被称为“小蓝鲸现象”。
培 植 品 牌 大 树
一个优秀品牌的树立不能一蹴而就，需要有持久的品牌战略。刘国梁在其品牌的培植与铸就中，探索出了一条新颖别致的成功之路。
一、找准定位创品牌：
进入90年代，人们的消费水平和消费观念发生了根本性的转变，这种转变同时也带来了餐饮市场的变化。此时的餐饮业消费结构已从以单位、团体高额公款消费为主转变到家庭私人消费与单位、团体消费并举，私人消费日趋活跃，大众餐饮开始占市场主流。与之相应的是餐饮菜点品种的选择开发也走向成熟；从品种、风味雷同以及“一阵风”式的发展转变到多种、多风味百花齐放多元共生共同发展。从消费者方面，进餐馆的目的已从单纯的填饱肚皮、饱口福开始转变为吃口味、吃文化、吃营养、吃健康的多感官享受，并形成了人们新的追求，这自然影响到餐馆菜肴开发方向。这种科学卫生的饮食概念为讲究了几千年的“色、香、味”的中国菜肴又增了一个“养”字。
刘国梁十分敏锐地洞察出了餐饮市场的走向，利用“小蓝鲸美食城”和“小蓝鲸大酒店”的知名度和美誉度，一方面加大投资改造硬件，另一方面利用自己独有的“无形资产”造声造势，培植品牌。
人们进餐馆吃的最终目的是什么？归根到底就是健康。1996年初，刘国梁提出了“生物钟饮食工程”的构想，利用饮食来调整人们的生物节律——这是他健康饮食观念的萌发。同年12月，他组织发起“小蓝鲸”21世纪健康饮食新导向学术研讨会，会上，来自华中农业大学、同济医科大学、武汉食品研究所等各饮食行业的专家教授对刘国梁首倡的“饮食讲科学、营养求均衡”这一饮食新导向的科学性、可行性、实践性进行了研讨，一致认为刘国梁首倡的健康饮食新导向符合中国食物金字塔结构要求，认为这是一件利国利民、提高体能素质的大好事。于是，健康的概念就注入“小蓝鲸”的各项工作之中。
在中式餐饮企业中，刘国梁最早提出了健康饮食新概念“吃出健康来”。他平时爱琢磨问题，每一个方案的出台总经过深思熟虑，既有战略上的大胆亦有战术上的细致。似乎一夜之间，江城的消费者都知道了“吃出健康来”的健康饮食概念——简洁易记，又具有明确的指导性，与同行业形成了明显的差异。
“吃出健康来”似一股旋风卷遍江城！
二、咬住质量保品牌:
质量作为品牌的要求之一，是品牌的物质基础，也是一个品牌的核心组成部分。“小蓝鲸”在培植品牌的过程中始终把严格的质量作为工作重点来抓，用一流的环境、一流的服务、一流的产品质量参与餐饮市场的竞争。
中国餐饮的“后餐饮时代”的鲜明特点是品牌经营、规模和连锁经营。刘国梁总经理认为餐饮市场竞争日趋白热化，传统的经营已不能适应市场的需求，必须提高企业的运营质量，彻底改变落伍的经营与管理模式。在企业内部管理上实施“99+1=0”的零起点管理方式，把好采购、生产、出品和服务的每一道关口，每道生产程序都制订出详尽的制度。公司领导还经常深入到经营第一线具体监督和指导，层层把关，卡住不合格的产品，以保住产品质量。刘国梁在升旗仪式上说：“质量不仅仅是我们企业的生命，而且体现了生产者和经营者的人格。我们所从事的是健康产业。因此，我们要有健康的人格心理。”他用智慧做市场，经营的半径得到了有效的延伸。公司还成立了菜肴研究所，保证了菜品的更新速度，以最优质的质量保证品牌的含金量。
三、坚持创新固品牌:
创新，是一个民族的灵魂，而技术创新是一个现代企业生生不息的源泉和不竭动力。
“举健康旗，炒环保菜，打品牌战，走连锁路”是刘国梁正在实施的发展战略。1996年由“小蓝鲸”组织开发研制的《小蓝鲸健康饮食导向系统》软件填补了国内该领域的空白，这项科研成果在全国引起了强烈反响。消费者在“小蓝鲸”进餐时，只要填写个人的自然状况，电脑就会根据这些信息分析、运算出具有指导性的食谱。到目前为止，公司已免费为近1800多万人（次）进行电脑导“吃”，极大地提高和增强了顾客的健康意识；使科学饮食观念得以普及。为顾客提供健康饮食知识，引导顾客科学饮食，使“吃出健康来”这一饮食新概念进入“寻常百姓家”。“健康”的基因注入到了品牌，使品牌的价值得以有效的提升。中央电视台、中央人民广播电视台、《市场报》、《科技日报》、《北京晚报》、《羊城晚报》、《湖北日报》、《长江日报》、《武汉晚报》、湖北电视台、武汉电视台等从中央到地方的传媒对“小蓝鲸”的这一特色进行大篇幅的宣传报道。
中国餐饮在90年代“品牌热”的涌动中告别了传统的餐饮经营，从此进入以质量、品牌竞争和连锁经营为鲜明特点的“后餐饮”时代。同时后餐饮时代的营销也严峻地摆在餐饮业主面前。而用健康理念实现品牌扩张是“小蓝鲸”的亮点，在1996年公司就正式导入CI，统一企业形象、统一经营模式，统一推广宣传、统一管理方法、统一质量标准、统一服务标准，统一培训、统一采购配送，使小蓝鲸具备了做大品牌的基础。1999年3月26日小蓝鲸美食广场开业——这是小蓝鲸利用品牌扩张的大手笔。公司没有刻意去搞开业庆典，而是在“美食广场”主办了“振兴鄂菜跨世纪研讨会”，并以此为契机进了新一轮营 销。来自湖北省卫生、商业、文教、文化、及餐饮界的专家学者，鄂菜大师等百余人对鄂菜的现状及发展、知识经济与鄂菜创新、营养健康与鄂菜烹饪、鄂菜人才培养战略等热点论题讲行了深层的探讨，武汉大学著名教授冯天瑜、谭力文还专门为研讨会发来贺词，新闻传媒对研讨会进行了全方位报道，使“小蓝鲸”品牌形象得到了空前提升。
“买菜招标”是小蓝鲸在餐饮界爆出的又一冷门。1999年7月8日，“小蓝鲸”在中国《招标投标法》起草人之一的武汉大学余杭教授的指导下，向社会公开招标采购原辅材料配套商品，120多家供货商对肉类、水产品、禽蛋、粮油等13组采购项目进行报价竞标——这是国内首家遵循市场经济规律采取招标的形式提升品质、整合资源的私营餐饮连锁企业。”此次招标经新华社发通稿后,全国180家媒体相继给予了转载，在全国引起强烈反响，极大地提升了“小蓝鲸”品牌的价值，树立了良好的企业形象，增强了企业的美誉度。
品牌人：建立员工职业生涯制度
“小蓝鲸”是伴随着中国私营经济的发展而成长起来的，成长过程中难免会遇到风浪，为了使企业破浪前行，首要的是解决好船员的问题。早在十几年前“小蓝鲸”就在企业的发展中有意识地解决了这一问题。
人是企业的第一要素，小蓝鲸在全力打造中国健康餐饮第一品牌的实践过程中，刘国梁始终将建立一支能战斗的团队作为头等大事。他考虑到：再好的企业也是由人来做的。因此，确立了“以人为本”的管理理念。在湖北省私营企业中第一个建立员工职业生涯制度。餐饮业的门槛很低，最重要的资源不是资金而是人才。人才的获得一靠引进，二靠培养。为满足企业对人才的需求，公司除招引一些高学历、高素质的人才外，更多是培训忠于企业、热爱餐饮事业的优秀员工。从1995年以来，针对不同岗位，不同工种，运用不同培训教材和手段，采取了送出去学习深造和聘请专家来店授课等多种培训形式。先后派人到上海、北京、西安等地参观考察，还请湖北各高校的教授到公司授课；这期间公司用于员工培训学习方面的资金累计达500万元。2000年，公司投入120万元与中国人民大学合办了“小蓝鲸”商学院，开中国私营餐饮企业与名牌大学联合办学之先河。
人的需求是多层次的，也有自我发展成才的需要，为此公司从技术线、行政线建立员工职业生涯制度,设计员工成长历程，出台职位标准，使员工明确自己的发展方向，把职业生涯和择业观念统一起来，帮助员工实现自己的理想。使员工的自身价值和社会价值得以实现。同时，彻底改变原有家族管理上的用人机制，由原来的提名制改为申报制，变伯乐推荐为毛遂自荐，为人才的快速成才创造了更多的机遇和空间。
在公司员工大会上刘国梁提出了“员工与企业共同成长”的号召，动员员工与企业共同发展，公司与员工建立伙伴关系。弘扬“三人哲学”，即企业是人、企业靠人、企业为了人，倡导企业与员工一道发展，以人为本的人资理念。员工职位由低到高，收入由少到多，从打工到合作坚持待遇留人，事业留人，情感留人，从而达到实现个人价值、企业与员工同呼吸、共命运的局面。为共同打造品牌奠定了基础。一个充满朝气蓬勃誓言要打造好“小蓝鲸”品牌的团队中，产生了许多感人事迹，企业表现出很强的凝聚力和向心力。在企业人情化管理方面应该说做到了独树一帜。
一个企业必须要有自己的个性文化，它是企业的灵魂。“小蓝鲸”构建了属于自己的独特企业文化。在“小蓝鲸”有一个非常好的学习氛围，刘国梁号召员工学习，要求员工在公司这个学习型企业里成长，确立了“定目标、学专业、求上进”的员工学习理念。公司各连锁店纷纷办起图书馆，为员工学习创造良好的条件。每年派出10位中层管理人员到湖北各高校学习，公司还创办《小蓝鲸人》报传播企业文化，反映员工心声与意愿，极大调动了员工学习积极性，企业用文化来塑造员工，员工的文化素质得到整体提高。同时，也为企业的发展打造了一个平台，让更多的优秀人才参与到企业的发展中来。
“制度造人”，通过一个符合企业实际的制度来塑造一批人。公司为加强上下级沟通，制定专门的制度，如班会、各种例会、座谈会、经营分析会等。每月一次升旗仪式和生日晚会体现了团体精神所折射出的凝聚力。各种岗位责任制的建立保证了工作的高速运转，各种制度的实施为企业进阶现代企业管理的轨道打下了基础，来自制度的力度是长久的，来自机制的力量是巨大的。“小蓝鲸”畅游于市场经济大潮中，是企业文化拓宽了公司发展空间。
后记
从十几平方米的小饭馆发展到今天的全国知名企业，从一个初中生到餐饮巨子，刘国梁付出了很多的心血。入世后，他又以一种超前的意识迎接这一崭新的挑战！我们有理由相信：入世后的小蓝鲸会游得更为矫健！
Source: 中国食品信息网
在餐饮市场竞争尤为激烈的武汉市场，近年来涌现出一个叫得响的牌子“小蓝鲸”。董事长刘国梁经历十几年的酸甜苦辣痴心不改，终于悉心打造出一个赢取广大顾客朋友信赖的品牌。靠着“品牌战”走出一条现代餐饮业经营的崭新路子，为企业的发展设计了更为广阔的舞台。公司先后在宜昌、沙市、襄樊、黄石、孝感、北京等地开办连锁店，具有很高的知名度和美誉度。
从“小南京”到“小蓝鲸”
■1966年，刘国梁出生于湖北省黄陂县滠口镇磨元冲。童年家境的贫穷使得他只能读到初中就辍学。
1984年春，他家祖传的老屋快被白蚁掏空，一家人的日子过得凄凉。“父亲在城里打工，不慎把腰压断了。当时如果有200块钱，就不会落下残疾。”刘国梁形容当时的家境感慨颇多，也就在这一年，父亲将他送到镇上一家早点摊上做小伙计，他走上社会接受的第一项培训便是炸油条。在镇上呆了半年，他觉得地方太小，大有英雄无用武之地之感。一次，他得到一本《白案面点制作》小册子，书中的内容吸引了他。没多久，一个孤独的少年揣着这书本和一个梦想来到汉口，在“利宾餐饮店”学徒。从洗碗、打扫卫生到跟师傅学做菜，每项工作他都兢兢业业，严格要求自己。两年后，他积蓄了1500块钱，这是他有生以来最多的一笔钱。这时，父亲捎信让他回家盖房子，而刘国梁有了这笔钱反而不想回去了，他觉得可以做更多的事。汉口是全国著名的港口，汉正街以她的宽博和不败的繁华吸引了全国各地的商人在这里做生意。刘国梁受此影响，他决定用自己赚的钱赌运气。做什么好呢？他自然想到开一家小餐馆。
1986年8月是刘国梁改变自己命运的时候，当时，他所在打工的“华新酒家”要向外转让，他毫不犹豫地将自己积蓄的1500块钱掏出来，买下经营权。从有了自己的事业，他更加努力去做，从采购、洗菜、切菜、炒菜全由他一个人担当。由于经营得法，他赚了钱然后又投进去，像滚雪球一样，店越来越大。一年后，他在新华后路创办了小具规模的餐馆，取名“小南京”。餐馆以南京的白切鸡、盐水鸭、卤牛肉等传统名菜为主营菜谱，以“上菜快，份量足，价钱廉，服务优、经营活”为基本经营策略，赢得了顾客的好评。
一年后，“小南京”进行了扩建并正式更名为“小南京美食城”——这是他成功事业的起点。到1992年，刘国梁的积蓄已达到数十万元。而这时，武汉三镇的餐饮业也发生了很大的变化：餐馆林立，做餐饮高额利润的时代已渐远去。粤菜北上，川菜东进，江浙菜西移，各路大军逐鹿武汉，先知先觉者已开始上规模、上档次经营发展。相比之下，“小南京”有些困窘。一次，他从一家档次较高的酒店门前经过，他发现“小南京”的老顾客在这里喝酒，“啊！”这下他醒悟了，“小南京”的档次太低了，请客拿不出手。应该突破现有水平，打破作坊式生产，迅速加入现代行列……
1993年，他不顾家人的强烈反对，自筹资金和几个朋友合伙办起了“武汉北斗星娱乐发展公司”，下属“小南京美食城”。为了上规模、上档次，他开始挑战自己“初中生”的起点，纵横捭阖地武装自己。纵到从日本、美国等国家的大公司学习现代化管理理念，横到向武汉业界同行学习，他决定以鄂菜为基础，集全国各大派系于一体，把经营定位放在适合大众的中档消费上，让消费者“吃出健康来”。正当刘国梁甩开膀子打算大干一场时，国家商标法一纸规定难住了他，商标法规定国家县以上的地名不能用于注册商标。刘国梁不忍心苦苦经营11年的牌子丢掉，他找了许多人征求意见，还专门聘请专家开会研究策略。最后拍板保留“小南京”谐音，更名为“小蓝鲸”。蓝色之鲸，象征着更快、更有力。从此,“小蓝鲸”插上了腾飞的翅膀。
这期间他借更名之机将自己的企业好好做了一番宣传。遵照《商标法》成功操办了一系列活动，吸引众多媒体竞相报道。他将“小南京”，“小蓝鲸”、“小南鲸”这三个名字交给顾客来选择，在这半年里，这一活动实际变成了营销活动。每周在客人点菜完毕后抽奖，在各店抽一桌酒席全部费用免单，一方是小姐高唱台号，一方是抽中了的那桌全体欢腾；每周，各店再抽一台彩电，这样一来，极大增强了顾客的参与性，酒店通过活动吸引了众多的关注，后来他又联合电视台搞了几台音乐会。整个活动特续了大约半年，共送出60台彩电，免单近千桌。公司为此投入一百多万元。为了品牌，刘国梁舍得投入。在媒体方面，从中央到地方新闻媒体对这一活动给予足够的关注与报道。《中华工商时报》还开辟专版请法学专家从法律角度对“小蓝鲸”进行讨论。结果“小蓝鲸”的品牌价值丝毫未损，无形资产反而大大增值。这一典型案例还被部分高校MBA教材选入。
1998年7月4日经国家商标局批准注册，“小南京”正式更名为“小蓝鲸”，此时经评估“小蓝鲸”的商誉价值为1964万元，有82%的顾客在进餐时首选“小蓝鲸”。“小蓝鲸”的快速发展扩张引起了社会学家、管理学家、营销专家等社会各界的高度关注，被称为“小蓝鲸现象”。
培 植 品 牌 大 树
一个优秀品牌的树立不能一蹴而就，需要有持久的品牌战略。刘国梁在其品牌的培植与铸就中，探索出了一条新颖别致的成功之路。
一、找准定位创品牌：
进入90年代，人们的消费水平和消费观念发生了根本性的转变，这种转变同时也带来了餐饮市场的变化。此时的餐饮业消费结构已从以单位、团体高额公款消费为主转变到家庭私人消费与单位、团体消费并举，私人消费日趋活跃，大众餐饮开始占市场主流。与之相应的是餐饮菜点品种的选择开发也走向成熟；从品种、风味雷同以及“一阵风”式的发展转变到多种、多风味百花齐放多元共生共同发展。从消费者方面，进餐馆的目的已从单纯的填饱肚皮、饱口福开始转变为吃口味、吃文化、吃营养、吃健康的多感官享受，并形成了人们新的追求，这自然影响到餐馆菜肴开发方向。这种科学卫生的饮食概念为讲究了几千年的“色、香、味”的中国菜肴又增了一个“养”字。
刘国梁十分敏锐地洞察出了餐饮市场的走向，利用“小蓝鲸美食城”和“小蓝鲸大酒店”的知名度和美誉度，一方面加大投资改造硬件，另一方面利用自己独有的“无形资产”造声造势，培植品牌。
人们进餐馆吃的最终目的是什么？归根到底就是健康。1996年初，刘国梁提出了“生物钟饮食工程”的构想，利用饮食来调整人们的生物节律——这是他健康饮食观念的萌发。同年12月，他组织发起“小蓝鲸”21世纪健康饮食新导向学术研讨会，会上，来自华中农业大学、同济医科大学、武汉食品研究所等各饮食行业的专家教授对刘国梁首倡的“饮食讲科学、营养求均衡”这一饮食新导向的科学性、可行性、实践性进行了研讨，一致认为刘国梁首倡的健康饮食新导向符合中国食物金字塔结构要求，认为这是一件利国利民、提高体能素质的大好事。于是，健康的概念就注入“小蓝鲸”的各项工作之中。
在中式餐饮企业中，刘国梁最早提出了健康饮食新概念“吃出健康来”。他平时爱琢磨问题，每一个方案的出台总经过深思熟虑，既有战略上的大胆亦有战术上的细致。似乎一夜之间，江城的消费者都知道了“吃出健康来”的健康饮食概念——简洁易记，又具有明确的指导性，与同行业形成了明显的差异。
“吃出健康来”似一股旋风卷遍江城！
二、咬住质量保品牌:
质量作为品牌的要求之一，是品牌的物质基础，也是一个品牌的核心组成部分。“小蓝鲸”在培植品牌的过程中始终把严格的质量作为工作重点来抓，用一流的环境、一流的服务、一流的产品质量参与餐饮市场的竞争。
中国餐饮的“后餐饮时代”的鲜明特点是品牌经营、规模和连锁经营。刘国梁总经理认为餐饮市场竞争日趋白热化，传统的经营已不能适应市场的需求，必须提高企业的运营质量，彻底改变落伍的经营与管理模式。在企业内部管理上实施“99+1=0”的零起点管理方式，把好采购、生产、出品和服务的每一道关口，每道生产程序都制订出详尽的制度。公司领导还经常深入到经营第一线具体监督和指导，层层把关，卡住不合格的产品，以保住产品质量。刘国梁在升旗仪式上说：“质量不仅仅是我们企业的生命，而且体现了生产者和经营者的人格。我们所从事的是健康产业。因此，我们要有健康的人格心理。”他用智慧做市场，经营的半径得到了有效的延伸。公司还成立了菜肴研究所，保证了菜品的更新速度，以最优质的质量保证品牌的含金量。
三、坚持创新固品牌:
创新，是一个民族的灵魂，而技术创新是一个现代企业生生不息的源泉和不竭动力。
“举健康旗，炒环保菜，打品牌战，走连锁路”是刘国梁正在实施的发展战略。1996年由“小蓝鲸”组织开发研制的《小蓝鲸健康饮食导向系统》软件填补了国内该领域的空白，这项科研成果在全国引起了强烈反响。消费者在“小蓝鲸”进餐时，只要填写个人的自然状况，电脑就会根据这些信息分析、运算出具有指导性的食谱。到目前为止，公司已免费为近1800多万人（次）进行电脑导“吃”，极大地提高和增强了顾客的健康意识；使科学饮食观念得以普及。为顾客提供健康饮食知识，引导顾客科学饮食，使“吃出健康来”这一饮食新概念进入“寻常百姓家”。“健康”的基因注入到了品牌，使品牌的价值得以有效的提升。中央电视台、中央人民广播电视台、《市场报》、《科技日报》、《北京晚报》、《羊城晚报》、《湖北日报》、《长江日报》、《武汉晚报》、湖北电视台、武汉电视台等从中央到地方的传媒对“小蓝鲸”的这一特色进行大篇幅的宣传报道。
中国餐饮在90年代“品牌热”的涌动中告别了传统的餐饮经营，从此进入以质量、品牌竞争和连锁经营为鲜明特点的“后餐饮”时代。同时后餐饮时代的营销也严峻地摆在餐饮业主面前。而用健康理念实现品牌扩张是“小蓝鲸”的亮点，在1996年公司就正式导入CI，统一企业形象、统一经营模式，统一推广宣传、统一管理方法、统一质量标准、统一服务标准，统一培训、统一采购配送，使小蓝鲸具备了做大品牌的基础。1999年3月26日小蓝鲸美食广场开业——这是小蓝鲸利用品牌扩张的大手笔。公司没有刻意去搞开业庆典，而是在“美食广场”主办了“振兴鄂菜跨世纪研讨会”，并以此为契机进了新一轮营 销。来自湖北省卫生、商业、文教、文化、及餐饮界的专家学者，鄂菜大师等百余人对鄂菜的现状及发展、知识经济与鄂菜创新、营养健康与鄂菜烹饪、鄂菜人才培养战略等热点论题讲行了深层的探讨，武汉大学著名教授冯天瑜、谭力文还专门为研讨会发来贺词，新闻传媒对研讨会进行了全方位报道，使“小蓝鲸”品牌形象得到了空前提升。
“买菜招标”是小蓝鲸在餐饮界爆出的又一冷门。1999年7月8日，“小蓝鲸”在中国《招标投标法》起草人之一的武汉大学余杭教授的指导下，向社会公开招标采购原辅材料配套商品，120多家供货商对肉类、水产品、禽蛋、粮油等13组采购项目进行报价竞标——这是国内首家遵循市场经济规律采取招标的形式提升品质、整合资源的私营餐饮连锁企业。”此次招标经新华社发通稿后,全国180家媒体相继给予了转载，在全国引起强烈反响，极大地提升了“小蓝鲸”品牌的价值，树立了良好的企业形象，增强了企业的美誉度。
品牌人：建立员工职业生涯制度
“小蓝鲸”是伴随着中国私营经济的发展而成长起来的，成长过程中难免会遇到风浪，为了使企业破浪前行，首要的是解决好船员的问题。早在十几年前“小蓝鲸”就在企业的发展中有意识地解决了这一问题。
人是企业的第一要素，小蓝鲸在全力打造中国健康餐饮第一品牌的实践过程中，刘国梁始终将建立一支能战斗的团队作为头等大事。他考虑到：再好的企业也是由人来做的。因此，确立了“以人为本”的管理理念。在湖北省私营企业中第一个建立员工职业生涯制度。餐饮业的门槛很低，最重要的资源不是资金而是人才。人才的获得一靠引进，二靠培养。为满足企业对人才的需求，公司除招引一些高学历、高素质的人才外，更多是培训忠于企业、热爱餐饮事业的优秀员工。从1995年以来，针对不同岗位，不同工种，运用不同培训教材和手段，采取了送出去学习深造和聘请专家来店授课等多种培训形式。先后派人到上海、北京、西安等地参观考察，还请湖北各高校的教授到公司授课；这期间公司用于员工培训学习方面的资金累计达500万元。2000年，公司投入120万元与中国人民大学合办了“小蓝鲸”商学院，开中国私营餐饮企业与名牌大学联合办学之先河。
人的需求是多层次的，也有自我发展成才的需要，为此公司从技术线、行政线建立员工职业生涯制度,设计员工成长历程，出台职位标准，使员工明确自己的发展方向，把职业生涯和择业观念统一起来，帮助员工实现自己的理想。使员工的自身价值和社会价值得以实现。同时，彻底改变原有家族管理上的用人机制，由原来的提名制改为申报制，变伯乐推荐为毛遂自荐，为人才的快速成才创造了更多的机遇和空间。
在公司员工大会上刘国梁提出了“员工与企业共同成长”的号召，动员员工与企业共同发展，公司与员工建立伙伴关系。弘扬“三人哲学”，即企业是人、企业靠人、企业为了人，倡导企业与员工一道发展，以人为本的人资理念。员工职位由低到高，收入由少到多，从打工到合作坚持待遇留人，事业留人，情感留人，从而达到实现个人价值、企业与员工同呼吸、共命运的局面。为共同打造品牌奠定了基础。一个充满朝气蓬勃誓言要打造好“小蓝鲸”品牌的团队中，产生了许多感人事迹，企业表现出很强的凝聚力和向心力。在企业人情化管理方面应该说做到了独树一帜。
一个企业必须要有自己的个性文化，它是企业的灵魂。“小蓝鲸”构建了属于自己的独特企业文化。在“小蓝鲸”有一个非常好的学习氛围，刘国梁号召员工学习，要求员工在公司这个学习型企业里成长，确立了“定目标、学专业、求上进”的员工学习理念。公司各连锁店纷纷办起图书馆，为员工学习创造良好的条件。每年派出10位中层管理人员到湖北各高校学习，公司还创办《小蓝鲸人》报传播企业文化，反映员工心声与意愿，极大调动了员工学习积极性，企业用文化来塑造员工，员工的文化素质得到整体提高。同时，也为企业的发展打造了一个平台，让更多的优秀人才参与到企业的发展中来。
“制度造人”，通过一个符合企业实际的制度来塑造一批人。公司为加强上下级沟通，制定专门的制度，如班会、各种例会、座谈会、经营分析会等。每月一次升旗仪式和生日晚会体现了团体精神所折射出的凝聚力。各种岗位责任制的建立保证了工作的高速运转，各种制度的实施为企业进阶现代企业管理的轨道打下了基础，来自制度的力度是长久的，来自机制的力量是巨大的。“小蓝鲸”畅游于市场经济大潮中，是企业文化拓宽了公司发展空间。
后记
从十几平方米的小饭馆发展到今天的全国知名企业，从一个初中生到餐饮巨子，刘国梁付出了很多的心血。入世后，他又以一种超前的意识迎接这一崭新的挑战！我们有理由相信：入世后的小蓝鲸会游得更为矫健！
Source: 中国食品信息网
posted by Make It Happen at 2:42 AM
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